Een jonge kerel stapt 31 jaar geleden binnen als laborant en staat vandaag aan het hoofd van een grote productiesite. Dit zal niet vanzelf gebeurd zijn. Waar lagen de grote struikelstenen?

Ik ben inderdaad als laborant begonnen bij kwaliteitscontrole. Tot op het moment (2003) dat mijn manager en mentor François Marivoet mijn kantoor binnenstapte en zei “Ik heb iets nieuws voor jou en ik denk dat jij de capabiliteit hebt om dat tot een goed einde te brengen. Ik zou graag hebben dat jij de implementatie van SAP gaat leiden.” Zo’n opdracht lag volledig buiten mijn comfortzone, ik had weinig affiniteit met IT of systemen en SAP had in die tijd niet echt een goede naam. Toen ik vroeg, “waarom ik?” antwoordde hij dat hij erin geloofde dat ik in staat was om met een complex gegeven een team tot resultaat te leiden. Hij zag vaardigheden in mij die ik zelf niet zag. Het was geen  opdracht  waar ze voor stonden te springen. Maar ik ontdekte dat iemand vertrouwen in me stelde en zei dat ik er de geknipte man voor was en zei dat ik mijn best zou doen. François was er ook om mij te ondersteunen. Achteraf heb ik hem gelijk moeten geven.

Op dat moment heb ik voor mezelf uitgemaakt dat het eigenlijk geen rol speelt wat er op je pad komt. Als mensen ervan overtuigd zijn dat  het juist voor je is en het voelt goed, moet je geen schrik hebben om te springen. Dat heb ik daarna nog verschillende keren gedaan om nu hier terecht te komen.

Waren er dan geen momenten dat je haast zwarte sneeuw zag?

SAP is een verkorting van mijn leven geweest. De laatste drie weken voor de go-live was het 7/7 met dagen van +16u, je weet niet meer of het dag of nacht is, en dat heeft zeer emotionele momenten teweeggebracht. Ook van mijn team toen. Ik focus altijd op mijn team. Als je dan in je team mensen bijna ziet crashen, dan doet dat iets met een mens. Dat doet pijn maar je leert eruit. Zo waren er echt wel momenten dat ik het punt bereikte: hier houdt het op. Je zit in een stresssituatie en er komen dan externe factoren bij die je niet begrijpt, maar die je persoonlijk erg raken, omdat er externe meningen binnenkomen die vertellen dat het niet gaat zoals het moet. Op dat moment ben ik buiten gestapt en zei “this is it, we gaan iets anders doen.” Gelukkig werd ik tegengehouden, maar die momenten waren heel hard.

Hier komen we dan bij het punt: wat is dan de definitie van succes voor jou?

Eerst en vooral moeten er resultaten zijn. Ik vind het heel raar om iets een succes te noemen als daar geen resultaten tegenover staan. Dat kunnen tastbare resultaten of soft resultaten zijn maar je start toch altijd met een bepaald doel. Dat doel moet je voor ogen houden.
Belangrijk is de manier waarop en de mensen waarmee je dat doel moet bereiken.

Ik beschouw het grootste succes voor mezelf, wanneer ik iemand van mijn team zie doorschuiven naar een nieuwe functie. Wanneer ik zie dat mensen zich beginnen te ontwikkelen buiten hun comfortzone, horizonten gaan verkennen die ze niet kenden en dan als een team beginnen te werken. Dan komen die resultaten automatisch. Mijn rol is dat dat team samenkomt, krijgt wat het nodig heeft, hen challengen waardoor ze ontdekken dat ze een goeie job aan het doen zijn.

Bedoel je happy people, happy company?

Neen, de verwachtingen moeten van in het begin heel duidelijk zijn en daar moet je tijd in steken.

De ‘wat’ is altijd voor iedereen heel duidelijk, dat is het gemakkelijkste wat er is. Het ‘waarom’ is voor mij even belangrijk om uit te leggen. Als je dat goed kan overbrengen, komen de mensen zelf met het hoe.

Vroeger waren zelfsturende teams hot. Ik geloof daar voor een stuk in, maar evenzeer ook niet. Je hebt met een team altijd een richting nodig en iemand die die richting uitzet. De invulling van hoe tot een resultaat te komen, daar geloof ik wel sterk in de invulling vanuit het team. Je moet checkpoints inbouwen. Ik krijg instructies van mijn management (Organon Heist is onderdeel van Organon Int), probeer die te vertalen naar het lokale niveau maar ik zal nooit een strategie opleggen, dat is iets waar het team zelf moet aan bouwen. Als niet iedereen achter de strategie staat, werkt het gewoonweg niet.

Succes is voor jou de blijdschap over iets dat we samen hebben gedaan.

Absoluut! Wij krijgen ook onze targets. Wij moeten kosten besparen en ook competitief zijn maar dat kan je alleen als iedereen zich schaart achter het hoe, op basis van het waarom. Dat vind ik enorm belangrijk in het succesverhaal. Dat kan je checken.

Jaarlijks hebben we een tevredenheidsenquête. We stellen aan elke medewerker 60 tot 70 diepgaande vragen. Vorig jaar hadden we 843 antwoorden (96% van de medewerkers) en daar zie je of de strategie werkt of niet. Strategie is gebouwd op mensen. Wanneer je daar dingen ontdekt die je anders had verwacht, dan zet dat toch aan tot nadenken én tot actie. Succes kan je niet realiseren zonder mensen, dat bestaat niet. Maar samen met mensen die weten binnen welk kader ze aan het werk zijn en het doel waarom ze dat doen.

Het voordeel is hier dat we onze mensen kunnen inzetten voor de patiënten. We hebben een directe impact op het leven van patiënten. Soms hebben we een crisis in productie.  We maken medicatie en er zijn patiënten die wachten op wat wij nu niet kunnen produceren. Daarom moeten we het juiste doen, maar het mag nooit onveilig worden; het moet absolute kwaliteit zijn. In zo’n crisis verwachten we dat iedereen een tandje bijsteekt. Zo zijn er mensen die dit weekend doorwerken zodat er zondagavond weer kan opgestart worden.

Een farmaceut maar met zorg.

Zeker! Ik ben verantwoordelijk voor 1060 families. Dat klinkt misschien klef want uiteindelijk kom je naar je werk om betaald te worden. Voor wat je doet. Diegene die zegt dat dat niet waar is, geloof ik niet. Je hebt wel mensen die iets doen uit ideologie, maar als ik deze maand niet betaald word, dan denk ik niet dat ik hier nog werk. Ja, mensen worden hier goed betaald, maar mensen zover krijgen dat ze willen komen en elke dag met heel veel goesting! Wanneer mensen ’s ochtends hun hersenmassa achter laten in de auto, hier dan acht uur hun ding doen en ‘s avonds hun hersenmassa terug oppikken als ze naar huis gaan, dat zou ik heel spijtig vinden. Wij geven onze mensen heel veel kansen om zich te ontwikkelen en organiseren opleidingen. Wij willen dat ze betrokken zijn bij de processen en dat hebben we ingebouwd in alles wat we doen.

Het nastreven van het resultaat?

Het resultaat is altijd het gevolg van uw processen. Natuurlijk sturen wij op resultaten, die ook worden gedeeld.

Resultaat van cijfers of we verleggen een steen in de maatschappij?

Een combinatie van de twee. Als alles goed loopt, proberen wij onze processen te verbeteren en onze mensen op het juiste niveau te krijgen. Uiteraard werken wij met techniek en hebben wij hele knappe koppen nodig. Voor de techniek hebben we hele knappe ingenieurs en techniekers nodig zodat onze lijnen blijven draaien. We zijn per slot een productiebedrijf. Hoe meer betrokkenheid je hebt van je mensen, hoe makkelijker en automatischer het loopt. Daardoor kan ik me met de strategie bezighouden en dat is plezant. Ik moet elke dag mijn “wandeling op de vloer” kunnen doen, want anders is mijn dag niet goed geweest. En dat heeft niets te maken met controle, maar vooral met het contact met mensen en tonen dat mijn aanwezigheid op die productievloer ook belangrijk is, want daar creëren wij waarde.

Ik creëer geen waarde; ik maak het product niet. Ik faciliteer het maken van producten en de resultaten. De resultaten worden gerealiseerd door de mensen die op de productievloer elke dag crèmes, zalven en tabletten maken. Dat contact met de mensen op die productievloer is voor mij belangrijk en je voelt dat het werkt want je bent benaderbaar. Daar krijg je de echte verhalen en dat zijn de belangrijkste. Niet de verhalen die in mijn bureau komen, maar in de labo’s, de supportafdelingen, daar creëer je een band met de mensen en dan kan je echt sturen.

Zo blijft het gezeur weg?

Bwa, het is niet dat het gezaag weg blijft. Mensen moeten kunnen zeuren maar je moet er voor open staan en luisteren zodat je meteen feedback kan geven en dat is belangrijk. Ik wil niet de vuilbak van de organisatie zijn, maar ik kan wel sturen naar de juiste niveaus door echt te luisteren. En die wandeling door het bedrijf is de beste wandeling van de dag.

En dat plan je?

Ja, ja, dat staat elke dag ingepland. Van kwart over negen tot halfelf.

Dat is wel erg strak Peter. Waarom?

Omdat mij dat structuur geeft, houvast, voorspelbaarheid. Zo is wat ik belangrijk vind in mijn dag, ook vastgepind in die dag en de rest wordt daarrond gepland. Mijn niet geplande werkdag start om elf uur en ik ben hier elke morgen om kwart over zeven.

Plannen is voor mij essentieel. Vele zaken zijn geregeld, maar ook tijd voor de dingen die ik moet realiseren. Om 11uur weet ik hoe de voorbije vierentwintig uur waren en door de juiste contacten weet ik wat de uitdagingen zijn voor de volgende vierentwintig uur. Dat is geen lange termijn, maar ook voor de langere termijn werken wij met gestandaardiseerde processen.

Wordt het dan niet een beetje saai?

Neen, helemaal niet saai. Het zijn telkens andere mensen en nieuwe uitdagingen!

De mensen die ik interview vertellen me steeds dat ze hard werken, maar zich wel amuseren. Hoe zit dat bij jou?

De momenten die mij enorm veel energie geven, buiten die momenten ’s ochtend op de productievloer, zijn de momenten dat mensen hier hun successen komen delen. Wij zetten heel veel in op het erkennen van performance. Als mensen op mijn bureau of op hun werkplek even kunnen laten zien: “kijk, dit heb ik vastgepakt en dat heb ik ermee gedaan.” Als je dan de reactie ziet wanneer je hen bedankt voor wat ze gedaan hebben en hoe ze het hebben opgepakt, is dat geweldig. Dat helpt ons niet alleen als organisatie maar ook als Organon.

Ik ben niet uit op macht maar ik ben me wel bewust van mijn rol binnen de organisatie. Ik weet wat de impact kan zijn van de feedback die ik geef en het is enorm belangrijk dat ik dat doe, want als je dit consistent doet wordt het veel makkelijker om de organisatie mee te krijgen om die extra stap te zetten, die je elke dag nodig hebt.

Een dank u wel geven?

Absoluut! Elke dag en we hebben daar zelfs formele systemen voor maar ik vind het nog belangrijker om het informeel te doen.

Maar je kan toch niet altijd dank u zeggen?

Neen, natuurlijk niet. Je moet heel duidelijk zijn en als het moet: streng maar rechtvaardig. Het is voor mij belangrijk dat wanneer er zaken worden afgesproken, dat die dan worden nagekomen. Ik word niet graag verrast. Wanneer om de juiste redenen bepaalde doelstellingen niet gehaald worden, dan heb ik daar geen enkel probleem mee. Ik word echter wel slechtgezind als ik dat pas op het laatste moment te weten kom. Dat zijn niet de plezantste vergaderingen. Die zijn heel direct. Ik ben niet de persoon die gaat tieren of schreeuwen, want dat zit absoluut niet in mijn aard. Maar bij een probleem wil ik van in het begin mee kunnen zien hoe we eruit kunnen geraken.
Als collega’s hier de laatste dag voor er iets moet opgeleverd worden binnenkomen en vertellen dat ze er niet gaan geraken, dan gaat het geen fijne vergadering zijn. Het gaat dan over het aanlooptraject en niet over “we hebben het niet gehaald” an sich.  Je hebt mij dan niet de kans gegeven om je te helpen want ik vind het enorm belangrijk om de verantwoordelijkheid te nemen voor alles wat er hier gebeurt.

Ik ontvang graag bloemen, maar ik zal ze wel doorgeven aan diegene die ze écht moet krijgen.  Er wordt naar mij gekeken als er bloemen worden gegeven maar ik vind het nog belangrijker om de verantwoordelijkheid te pakken als er geen bloemen worden uitgedeeld. Ik word betaald, en goed betaald, om mijn organisatie af te schermen en dat is mijn job. Je kunt niet zeggen wanneer het mis is gegaan: dat is de schuld van Janneke. Als het mis gaat, ben ik verantwoordelijk voor de 1060 medewerkers hier on site.

Weegt dat niet?

Nee, dat weegt niet. Ik beweer niet dat het nooit weegt, maar het weegt niet uit schrik dat er iets zou misgaan. Het weegt wel om de vragen te stellen, wat hadden we anders kunnen doen om niet tot dat punt te komen. Als ik klappen moet krijgen van de hogere organisatie omdat er iets mis is, dan is dat een deel van mijn job. Liefst zo weinig mogelijk natuurlijk en vandaar mijn drang naar die voorspelbaarheid om te kunnen anticiperen.

Wat is het amusement van Peter in zijn vrije tijd?

Niet veel doen. Ik sport graag maar ik ben vaak te lui in het weekend. Onze (nvdr. samen met zijn vrouw) zaterdagse ochtend routine is naar de markt in Antwerpen gaan om tijd te nemen, die ik anders niet genoeg neem. Gewoon wandelen, lekker gaan eten, koffietje drinken, niks spectaculairs. Ik moet niet gaan mountainbiken of ultralopen, ik zal wel op mijn tempo gaan lopen met de focus op mezelf en niet op het werk.

Waar droom je nog van als professional?

Ik ken de site 31 jaar, maar zit nog maar 6 maanden op deze stoel. Ik heb een enorme opdracht gekregen en grote schoenen te vullen. Het is hier één groot succes geweest de voorbije jaren en alle credits gaan naar mijn voorganger. Ik wil het succes voortzetten met mijn accenten, want iedereen is anders. Ik kijk uit naar het tevredenheidsonderzoek van volgend jaar, want dat zal een directe weerspiegeling zijn van hoe wij draaien en niet van wat wij draaien. Dat gaat niet over de resultaten, maar over het hoe. Dat ik feedback kan krijgen van mijn mensen dat ze gegroeid zijn als persoon. Ik wil niet dat ze stilstaan. Dat betekent niet dat je altijd promotie moet maken maar kan ook betekenen dat je gelukkig blijft in je job. Ik heb liefst geen ongelukkige mensen in mijn team.

En de droom van Peter?

Ik ga eerst stabiliseren om de job die ik nu doe zo goed mogelijk te doen. Hopelijk nog voor vele jaren. Maar ik heb ook geleerd dat je professioneel niet alles in de hand hebt. Ik werk ondertussen wel 31 jaar voor dit bedrijf, maar ik heb geen enkele job langer gedaan dan 5 jaar. Ik heb heel veel kansen gekregen én ook afgedwongen maar ik heb ze ook altijd wel gepakt. Wat dat over 10 jaar gaat geven, dat weet ik niet. Binnen 15 jaar ga ik hier niet meer zitten, dat weet ik wel. Dan ga ik andere dingen doen.

En dat is dan?

Dat weet ik nog niet maar dat zullen we met twee beslissen. Ik heb geen bucket list met een trip naar Australië of het beklimmen van een bepaalde berg, dat absoluut niet. Wat maakt ons gelukkig op dat moment na mijn carrière, daar gaat het om en dat kan van alles zijn. We openen een opvanghuis voor puppy’s, we verhuizen naar Zuid Spanje en hopen dat de kleinkinderen elke maand overvliegen, ik weet het niet. Ik laat de dingen meestal op me afkomen en zie wel op dat moment. Ik heb enorm veel kansen gekregen in mijn carrière maar heb daar ook enorm in moeten investeren, ook privé. Ik heb een partner die dat altijd ondersteund en gestimuleerd heeft. Hierdoor ben ik heel vaak van huis geweest.  Om die reden zou het niet terecht zijn om nu alleen te gaan bepalen wat er daarna komt. Dat voelt niet juist.

Dat is erg mooi gezegd naar je partner toe Peter. Hoe wil je dan later herinnerd worden?

Als iemand die teams kan laten samenwerken en mensen kan triggeren om hun eigen ontwikkeling in handen te nemen. Die ervoor gezorgd heeft dat mensen buiten zichzelf gaan performen.
Persoonlijk als iemand waar je gewoon mee kan babbelen en een pint mee kunt gaan pakken zonder ‘fontonten’ (nvdr Kempisch voor streken hebben) zoals ze bij ons zeggen, en dat is een belangrijke.

Dank je wel Peter.